Aingeru Aizpurua Korta, Consultoría Estratégica en Empresa Familiar y Consejos de Administración

Entrevista realizada por Aspegi

“La profesionalización de los órganos de Gobierno tanto de Gestión como de Administración es vital para la maximizar el valor de la compañía y garantizar la continuidad de las pymes”

Tras una larga trayectoria en puestos de responsabilidad dentro de empresas del sector industrial, Aingeru ofrece sus servicios como consultora independiente en estrategia y está especializada en empresa familiar y sucesión.

Resúmenos brevemente tu trayectoria profesional. ¿Cuál es actualmente tu actividad? ¿Qué servicios ofreces?

Licenciada en Derecho y tras trabajar en un despacho de abogados, entré a principios de los 90 en TS Fundiciones, una empresa familiar. Los comienzos fueron duros, sufrimos una de las crisis más fuertes que ha vivido el sector de fundición. Así que según me incorporé me tocaron regulaciones, expedientes de empleo, concursos, etc. Desde luego, fue muy complicado, pero muy aleccionador. Ahí aprendí que en cualquier momento pueden cambiar las cosas y que hay que estar preparados para todo.
Después de pasar por la Dirección Administrativa y de Recursos Humanos, en 2001 y hasta 2012 accedí a la Dirección General y a la Presidencia del Consejo. Para entonces habíamos transformado el taller en Empresa, diversificamos el negocio hacia sectores más exigentes como el eólico, innovamos en producto, pasamos de 70 personas que estábamos en los 90 a ser 340 y proyectamos una nueva planta que fue una referencia en el sector. Después nuevamente vinieron tiempos duros, y tuvimos que abordar recortes de personal. Salí de la empresa tras un problema accionarial, llevándome el bagaje de dirigir una gran compañía no solo en momentos dulces sino en tiempos convulsos, teniendo que tomar decisiones duras y difíciles.
Actualmente pongo todo ese saber hacer acumulado y mi experiencia durante 23 años al frente de una empresa industrial de primera línea al servicio de otras empresas. Trabajo como Asesora en Empresas Familiares ayudándoles a profesionalizar  su gobierno, participando activamente en la constitución de Consejos de Administración profesionalizados, y optimizando y consolidando  la estructura de la Empresa familiar, todo ello para preservar la continuidad de la empresa familiar abordando temas como estrategia, protocolos familiares o sucesión, vitales para la supervivencia de las pymes.

El tema de la sucesión en las empresas familiares es sin duda uno de los grandes caballos de batalla para la pyme guipuzcoana. Desde tu experiencia, ¿cuáles son las claves para lograr una transición exitosa?

Como punto de partida, es preciso iniciar el proceso con una reflexión, para poder planificar la sucesión, garantizando la competencia del sucesor. Es necesario atraer y retener directivos no familiares y orientarse hacia la profesionalización la empresa. Y por último, resulta imprescindible formar, asesorar y apoyar los Consejos de Familia y los de Administración. Todo ello se puede realizar a través de Protocolos Familiares.
Los Protocolos Familiares establecen un marco en el que se regulan las relaciones entre los accionistas actuales y futuros, fijando normas orientadas a garantizar la continuidad de la empresa. Se pretende en definitiva alinear a todos los accionistas con los objetivos de la empresa, definir cómo se hace el reparto de beneficios, la formación mínima que deben tener los hijos de socios para poder trabajar en la empresa, la participación o no de cónyuges, la situación de los socios que trabajan y los que no trabajan en la compañía… En definitiva, se trata de atar todos los cabos para lograr una sucesión exitosa y garantizar la supervivencia de las pymes familiares.

Asesoras también en Consejos de Administración y Consejos Familiares, estamentos accesibles para unos pocos. ¿Qué importancia tiene la profesionalización de estos órganos para las empresas? ¿Qué aspectos hay que mejorar en este campo?

La empresa familiar se enfrenta a grandes retos hoy en día, como he comentado; la continuidad generacional, el incremento en su dimensión, la permanente innovación, la necesidad de internacionalización… por ello entiendo que la profesionalización de los órganos de Gobierno tanto de Gestión como los de Administración es vital para la maximizar el valor de una compañía.

A parte de los Consejos de Administración se habla de la “soledad del Gerente” ¿estás haciendo algo en este campo para acompañarles?


Es verdad, y a mí misma me ha pasado sentirme en esa soledad. Me he encontrado y he trabajado con Gerentes que no tienen Consejo o equipo y aquí la forma de acompañar es diferente, trabajo en ampliar el campo de visión que tienen, acompañándoles y haciéndoles ver otras oportunidades, en diferentes áreas como Recursos Humanos, Producto, Proceso, Innovación, Internacionalización…. fundamentalmente apoyando en esa evolución de cambio y de desarrollo para la empresa.

Después de haber vivido en primera persona la dirección de una gran compañía, ¿crees que se puede hablar de un “estilo de liderazgo” propio de la mujer?

No sé si se puede hablar de un estilo propio de liderazgo pero desde luego que imprimimos nuestro carácter, nuestra visión, nuestra forma de hacer las cosas a la gestión de las compañías. Somos más abiertas al cambio, más cercanas, menos competitivas, buscamos el consenso… Son características muy positivas para las organizaciones donde los intereses son muchos y no siempre coincidentes.
Las mujeres jugamos un papel fundamental en el desarrollo de nuestra sociedad. Sin embargo, no tenemos una presencia proporcionada a nuestro peso específico en los centros de decisión, sobre todo en el mundo empresarial. Eso se debe a muchos factores como las resistencias del sistema masculino a incorporar ejecutivas, e incluso a veces nuestra menor ambición ante la lucha por el poder.

¿Cuáles crees que son los retos a los que se enfrenta la mujer directiva y profesional en la actualidad?

Muchos. Algunos ya han sido comentados. Romper las barreras y los clichés preconcebidos sobre las capacidades que tenemos las mujeres para ostentar cargos de decisión. Sobre todo en el mundo industrial, donde el 95% de las Direcciones Generales están ocupadas por hombres, o en los Consejos de Administración, donde el porcentaje es también muy superior.

A la mujer, en principio, se le exige igual que a un hombre, porque lo que se valora es el conocimiento y la profesionalidad. Aun así, es cierto que el sistema no ayuda suficientemente a la mujer como se observa en el caso de la maternidad que, en muchas ocasiones, corta la trayectoria de las mujeres hacia puestos directivos. En cualquier caso, somos las mujeres las que muchas veces nos frenamos a nosotras mismas y eso no puede ser. Creo que las inercias son muchas y que es una cuestión de tiempo, de perseverancia, incluso de pundonor por luchar por lo que creemos.
Para ser Gerente lo importante es saber gestionar personas, rodearse de un equipo que en lo suyo sepa más que tú, conseguir un compromiso y una implicación de esas personas en el proyecto de empresa y caminar todos en la misma dirección.

Has representando papeles de responsabilidad dentro de la patronal en ADEGI, Confebask y en otras instituciones de referencia en Euskadi como Innobasque. ¿Qué te ha aportado estar presente en estos ámbitos de decisión?

Han sido experiencias muy valiosas, ya que he podido adquirir un profundo conocimiento del tejido industrial y sobre todo de las pymes en nuestro territorio, de sus necesidades y de las dificultades que atraviesan.

También el conocer personas que me han aportado mucho tanto en el área personal como profesional, ya que al fin y al cabo todos somos directivos y aunque trabajemos para diferentes sectores los problemas son parecidos.

Y me reafirmo en lo dicho anteriormente, en que todos tenemos que cambiar para ir hacia una mayor igualdad, sabemos que somos diferentes, pero por ello ni mejores ni peores, tenemos que respetarnos, aprovechar lo positivo que tenemos cada uno.

¿Hoy en día, qué dificultades sigue teniendo la mujer directiva? Hemos avanzado mucho por la igualdad pero, ¿Qué nos queda por hacer? ¿qué pedirías a las instituciones para impulsar políticas de igualdad de oportunidades?

Hay que valorar a la persona y a sus competencias y a las mujeres nos queda creérnoslo. Apostar por nosotras mismas sin reservas, para demostrar de una vez por todas que estamos igual de capacitadas que los hombres para los puestos de dirección.
Y sigo insistiendo… en el mundo industrial, que se lo crean ellos también, porque está demasiado incrustado en el cerebro de muchos que el Gerente tiene que ser un técnico, mejor ingeniero y que entienda del producto.
Seguir trabajando en pro de la igualdad de género, pero no sólo para puestos directivos; apoyar con políticas sociales la conciliación laboral y profundizar en la concienciación de la sociedad.
Es más, hoy en día con los medios que disponemos, muchas veces la presencia física no es tan necesaria, hay trabajos que no se tienen por qué hacer desde un despacho, pero seguimos pensando que con estar en el lugar de trabajo, hacer largas jornadas, esos son los verdaderos trabajadores. Pienso que lo que hay valorar es el trabajo realizado y no la estancia. La concienciación es fundamental.

¿Y por último que te ha aportado tu pertenencia a ASPEGI?

Para mí ha sido muy importante encontrarme con personas que se encuentran en una situación parecida a la mía y compartir experiencias, conocimiento y formación.

También considero fundamental el haber podido involucrarme en el proyecto participando en la Comisión Estratégica, trabajando para posicionar ASPEGI como un referente para las mujeres empresarias, profesionales y directivas de Gipuzkoa.

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